长颈叔叔
02-11-07, 08:41 AM
来源：信息周刊 作者：丁娅琳
西安杨森制药有限公司（下称西 安杨森）在2000年8月请来了一位信息管理部总监（IT director），这就是冯太川。这位曾经在巴斯夫（中国）有限公司实施过ERP项目的澳大利亚籍华裔冯太川一来到西安杨森，并没有急急忙忙的点他的三 把火。这个与众不同的“新官”，既没有急于着手搭建信息管理部的班子，也没有急于搭建西安杨森的IT系统。
整个8月到12月，冯太川忙着四处走访。他深入到西安杨森的各个业务部门去熟悉业务和流程；四处走访医院和经销商去了解整个销售环节和渠道。
从杨森到强生
西安杨森是由陕西省医药总公司，陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司（Johnson & Johnson）（下称强生）所属的比利时杨森制药公司在1985年合资建立的现代化制药企业。
制药业是世界贸易增长最快的朝阳产业之一，制药业的年增长率在2001年~2010 年间预计在7％左右。随着世界各大制药公司近年来大鱼吃小鱼的收购兼并，世界级的跨国制药公司规模越来越大，商业模式也变化越来越快。待冯太川为期几个月 的深入考察之后，冯太川认识到，制药行业的生命线是新药的研发和制药的质量，像强生这样的集团型的制药企业的信息系统要经济、稳定、可复制性强。
归纳起来就是：第一、制药企业信息系统要保证降低成本和投入风险，建立又要保证系统的高性能和高品质；第二、信息系统要高度集成和标准化，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。
而冯太川后续一系列动作雷厉风行得让大家震惊！2001年4月确定选择SAP的 ERP在西安杨森上线实施。仅仅37个星期，就实现了SAP ERP一期工程的六大主要模块在西安杨森的成功运行。包括硬件、软件和实施费用（总共花了约128万美金，）比同样规模的公司实施SAP ERP省钱50%，以“用买桑塔纳的价格买回了宝马”来比喻的西安杨森成功而经济的ERP实施在业界一度被传为美谈。
2002年西安杨森把剩下的财务管理、储运仓库管理、人事管理、质量管理等等 SAP模块都实施完毕。2002年西安杨森把剩下的人事管理系统、质量管理，设备维护等等SAP模块都实施完毕。特别是在2003年，在SAP BW ERP基础上自主研发的管理驾驶舱模块，让西安杨森的管理层通过类似飞机操作台一般的仪表盘，能够及时得到相关销售管理的重要信息（KPI）,从而可以及 时地采取相应措施。
2003年下半年，因为西安杨森ERP系统的高效快速实施，冯太川与另外一个同事被强生总部派往强生南美区。当时强生南美区也需要上线ERP，冯太川来到强生南美区之后充分运用在西安杨森ERP实施的经验，成功指挥了强生南美区的ERP实施。
短短13个月，强生墨西哥公司等6个强生南美公司的ERP全线完工。而且整个南美区做完，软件、硬件和实施总费用仅为实施同样规模的SAP ERP的25％。
此时冯太川也成为强生公司制药部亚太区首席信息官，继续负责SAP ERP方面地实施，同时也成为强生全球SAP ERP 应用委员会顾问。
“在中国的西安杨森的ERP的成功搭建是一个开始，我们会把这个成功的模式移植到别的国家地区去，而且速度会越来越快”冯太川总结。
其实这样的移植有两个特点：首先、利用标准的流程；其次、运用既得的经验。完成一次又一次成功移植的队伍，自然而然也就成为了IT系统构建的高手。
跨越太平洋
从2006年起，Panda（熊猫）成为整个强生亚太区制药部的“暗号”，冯太川笑着说，“Panda本身就是亚洲太平洋地区（Pacific and Asia）的缩写。‘熊猫’平台要跨越太平洋，统一强生亚太区的主系统。”
就西起印度东至新西兰的强生亚太区各地的公司来说，每个公司覆盖的区域大小不一、各地发展水平也不均衡、当然每个公司的实际情况更是不同。
曾经，强生公司亚太区是分散式管理，每个地区的强生公司各自为阵的实施和应用着不同 的IT系统。以日常工作的主要系统为例——5个地区应用的是SAP系统：中国、台湾、韩国、澳大利亚、新西兰；4个地区应用的是微软的Great Plains ERP：印度尼西亚、新加坡、马来西亚和印度；还有2个地区应用的是原有自己的ERP系统：泰国和菲律宾。
是不是可以打造一个覆盖亚太区的统一集成、具有动态IT架构的平台，能让亚太的公司不在各自内部的小系统上工作，而在跨越太平洋的统一平台上各取所需呢？
平台跨越太平洋的念头火花一般在冯太川心里迸发出来。
早在2003年，强生在中国的其他子公司开始尝试着去分享西安杨森完整的ERP应用。“其实，我们在2003年就在体验这种基于不同的公司之间分享的平台架构是否走得通了”冯太川解释。原来，跨越太平洋的Panda系统，其实早有伏笔。
冯太川对记者表示，统一平台本身就是通过信息系统来改善强生亚太制药部的商业模式，让强生的机构更紧凑、流程更清晰：
首先，统一平台减少整体的直接投资，解放生产力。强生亚太各个国家的公司直接减少了 重复投资和维护成本。更重要的是，同样人数的IT员工，以前一半以上人数维护系统，现在几乎所有人都从系统维护中解脱出来，投入到与本地市场密切相关的增 加需求的创新之中，这样强生没有多雇佣一名员工，却可能增加了一倍以上的人力资源来进行科技创新。
其二，信息安全在统一平台上更好把握。也比从前多个公司单独系统更容易管理。譬如一个大家庭，共有15个房间，也就意味着有15个门，需要把好这15个门，“而现在强生亚太区的目标是只需要把好一个大门就全家无忧”冯太川强调。
其三，同一个平台，同一套标准。制药行业涉及的标准和法规非常多，而且很多法律法规都是全世界统一了标准，从法律的角度来讲，如果各自为阵，那么各地区公司的系统都要贯彻同样的标准和法规，部署统一平台同样会省钱省时间。
其四，统一的平台管理更轻松。基于SOA架构的平台能让强生的业绩不断增长时，扩容也简单易控。不用因为业务的年年增长而在强生各地公司的不同系统上逐年修修补补，只需要统一平台就能对业务的增长一路相随。
“如果IT部门每天都忙于救火一般的系统维护，那么他们的创造力就会被扼杀”冯太川表示。
强生亚太区在搭建跨越太平洋的平台的同时也产生了专家中心CoE（Centre of Expertise），人数不超过20人的专家中心都是经历过万千考验的精兵强将，专门负责维护这一跨越太平洋的统一平台，这样就用尽可能少的人力来完成这个平台的维护和协调。
“整个亚太区不仅仅实现了平台的共享，还实现了维护专家的共享”冯太川进一步解释。这样一崭新的平台搭建完毕好后，强生亚太区各公司当地的IT部门将有更多的精力和人员摆脱日常系统的维护，集中精力进行适合于本地的IT推进业务的创新。
冯太川清楚地记得从2006年6月16日～8月20日，经过团队集体反复的讨论与验证，这个又叫“熊猫”的覆盖亚太的崭新平台理念初具雏形，并且完成模块的设计。
统一平台是强生亚太最大的生产中心——中国为起点，以中国多次成功实施SAP经验为 基础，基于最新的SAP ERP解决方案（ECC6.0和Netweaver 04S），并会针对强生亚太区各个公司的老系统和所有单独的SAP或者微软的Great Plains ERP系统巩固加强，并在该基础上整合为一个统一集成的SAP ERP系统。
除了ERP，统一平台上还融合了数据仓库、商业智能（BI）、Portal等十多个系统。也就是说，强生在亚太每一个地区公司，无论大小、无论地域都可以在统一平台分享数据、支持和服务。
跨越太平洋的行动正在紧锣密鼓进行：2006年9月1日～12月30日，整合了强生 中国、香港、台湾的统一平台，并且已经成功；2008年1～6月，强生在澳大利亚和新西兰的公司的将经过整合加入到统一平台中；2008年7～12月，完 成整个强生东南亚的整合；截至到2009年7月，最后一站的强生印度公司经过整合，“跨越太平洋”则可宣告全面完成。
除了强生亚太的制药部之外，强生医疗器材部和快速消费品部也逐渐尝到统一平台的甜头。2006年，强生在中国苏州的医疗器材公司也成功应用了这个统一平台，实现了分享，这个基于SOA的平台的行业拓展性又得到成功验证。
创新家冯太川
冯太川在强生的历程里，一路相随的两个字是创新。而创新，对于一个企业的商业模式的改善，很可能能起到“四两拨千斤”的效果。
冯太川表示，他们考察过不少世界级的企业，就IT的投资来说，60%~75%的投入在做IT创新，25%~40%的投入用作基础和维护。但是在很多中国企业的情况常常被倒转过来，70%以上的投入集中在日常的IT维护和保养，只有不到30%的投入集中在IT创新。
冯太川的心愿，就是让60%以上的IT投资、60%以上的IT员工聚焦到创新上。
在《信息周刊》2007中国商业科技100强的评选中的统计数据显示，在新项目和旧系统之间的支出差不多达到1：1。但是对西安杨森来说，新旧项目支出比远远高于平均水平，新旧系统的支出比达到3：1。
Sars中的创新
2003年Sars期间，面临着Sars疫情笼罩下不能出门的局势，西安杨森的经销商碰头会议没法召开，难住了西安杨森。冯太川灵机闪现，是不是可以应用网络召开经销商会议？
现在看起来稀松平常的网络会议，在4年多之前就被西安杨森创新性的广泛采用，虚拟的virtual “plan of action” meeting技术实现了西安杨森的经销商网络会议，在Sars中也不误事。当年为西安杨森直接节省差旅费好几百万。
创新颠覆销售
销售代表占西安杨森员工总数的70%左右，如何让众多的销售代表能更高效的工作。 2004年3月开始，冯太川又开始了他的创新。他依据强生的PE（Process Excellence）规则标准化了销售流程，并给销售代表配备掌上电脑（PDA），销售代表用PDA制定日常工作计划、管理客户关系，甚至作为给医生做 演示的工具。
西安杨森也作为医药行业首次与中国移动合作的企业，集团应用中国移动的GPRS平台，实现了每1个账号对600台PDA的管理。
凭借这一管理创新，西安杨森可以在不同地区合理配置销售力量，销售代表可以比竞争对手更直接、高效地接触到医生，给予医生更直接的演示，直接推广产品。
冯太川的这一举措，在2004年被IDC亚太区评价为“对整个医药行业销售系统的彻底颠覆”。
最后，冯太川总结时说:在西安杨森这些年来，确实面对了不少的挑战，但都顺利走过来 了。这主要是机遇和实力的结合：第一,当年进入公司时的总裁庄祥兴，不但在资源上给与IT大力的支持，也非常信任的放手让我有空间去实施IT的改革，创 新，布置平台蓝图。第二，IT队伍的个人素质很高，勤奋刻苦，在短短一年内就由原来不懂SAP成长为SAP方面的专家。第三，是公司同仁的大力支持和积极 配合。第四，是个人在SAP ERP方面的知识与经验。第五，是与中国SAP公司高层良好的关系，能及时的得到他们在专业上的支持，才能及时应用到最新的SAP 技术，保持ERP信息系统的前瞻性。
西安杨森制药有限公司（下称西 安杨森）在2000年8月请来了一位信息管理部总监（IT director），这就是冯太川。这位曾经在巴斯夫（中国）有限公司实施过ERP项目的澳大利亚籍华裔冯太川一来到西安杨森，并没有急急忙忙的点他的三 把火。这个与众不同的“新官”，既没有急于着手搭建信息管理部的班子，也没有急于搭建西安杨森的IT系统。
整个8月到12月，冯太川忙着四处走访。他深入到西安杨森的各个业务部门去熟悉业务和流程；四处走访医院和经销商去了解整个销售环节和渠道。
从杨森到强生
西安杨森是由陕西省医药总公司，陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司（Johnson & Johnson）（下称强生）所属的比利时杨森制药公司在1985年合资建立的现代化制药企业。
制药业是世界贸易增长最快的朝阳产业之一，制药业的年增长率在2001年~2010 年间预计在7％左右。随着世界各大制药公司近年来大鱼吃小鱼的收购兼并，世界级的跨国制药公司规模越来越大，商业模式也变化越来越快。待冯太川为期几个月 的深入考察之后，冯太川认识到，制药行业的生命线是新药的研发和制药的质量，像强生这样的集团型的制药企业的信息系统要经济、稳定、可复制性强。
归纳起来就是：第一、制药企业信息系统要保证降低成本和投入风险，建立又要保证系统的高性能和高品质；第二、信息系统要高度集成和标准化，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。
而冯太川后续一系列动作雷厉风行得让大家震惊！2001年4月确定选择SAP的 ERP在西安杨森上线实施。仅仅37个星期，就实现了SAP ERP一期工程的六大主要模块在西安杨森的成功运行。包括硬件、软件和实施费用（总共花了约128万美金，）比同样规模的公司实施SAP ERP省钱50%，以“用买桑塔纳的价格买回了宝马”来比喻的西安杨森成功而经济的ERP实施在业界一度被传为美谈。
2002年西安杨森把剩下的财务管理、储运仓库管理、人事管理、质量管理等等 SAP模块都实施完毕。2002年西安杨森把剩下的人事管理系统、质量管理，设备维护等等SAP模块都实施完毕。特别是在2003年，在SAP BW ERP基础上自主研发的管理驾驶舱模块，让西安杨森的管理层通过类似飞机操作台一般的仪表盘，能够及时得到相关销售管理的重要信息（KPI）,从而可以及 时地采取相应措施。
2003年下半年，因为西安杨森ERP系统的高效快速实施，冯太川与另外一个同事被强生总部派往强生南美区。当时强生南美区也需要上线ERP，冯太川来到强生南美区之后充分运用在西安杨森ERP实施的经验，成功指挥了强生南美区的ERP实施。
短短13个月，强生墨西哥公司等6个强生南美公司的ERP全线完工。而且整个南美区做完，软件、硬件和实施总费用仅为实施同样规模的SAP ERP的25％。
此时冯太川也成为强生公司制药部亚太区首席信息官，继续负责SAP ERP方面地实施，同时也成为强生全球SAP ERP 应用委员会顾问。
“在中国的西安杨森的ERP的成功搭建是一个开始，我们会把这个成功的模式移植到别的国家地区去，而且速度会越来越快”冯太川总结。
其实这样的移植有两个特点：首先、利用标准的流程；其次、运用既得的经验。完成一次又一次成功移植的队伍，自然而然也就成为了IT系统构建的高手。
跨越太平洋
从2006年起，Panda（熊猫）成为整个强生亚太区制药部的“暗号”，冯太川笑着说，“Panda本身就是亚洲太平洋地区（Pacific and Asia）的缩写。‘熊猫’平台要跨越太平洋，统一强生亚太区的主系统。”
就西起印度东至新西兰的强生亚太区各地的公司来说，每个公司覆盖的区域大小不一、各地发展水平也不均衡、当然每个公司的实际情况更是不同。
曾经，强生公司亚太区是分散式管理，每个地区的强生公司各自为阵的实施和应用着不同 的IT系统。以日常工作的主要系统为例——5个地区应用的是SAP系统：中国、台湾、韩国、澳大利亚、新西兰；4个地区应用的是微软的Great Plains ERP：印度尼西亚、新加坡、马来西亚和印度；还有2个地区应用的是原有自己的ERP系统：泰国和菲律宾。
是不是可以打造一个覆盖亚太区的统一集成、具有动态IT架构的平台，能让亚太的公司不在各自内部的小系统上工作，而在跨越太平洋的统一平台上各取所需呢？
平台跨越太平洋的念头火花一般在冯太川心里迸发出来。
早在2003年，强生在中国的其他子公司开始尝试着去分享西安杨森完整的ERP应用。“其实，我们在2003年就在体验这种基于不同的公司之间分享的平台架构是否走得通了”冯太川解释。原来，跨越太平洋的Panda系统，其实早有伏笔。
冯太川对记者表示，统一平台本身就是通过信息系统来改善强生亚太制药部的商业模式，让强生的机构更紧凑、流程更清晰：
首先，统一平台减少整体的直接投资，解放生产力。强生亚太各个国家的公司直接减少了 重复投资和维护成本。更重要的是，同样人数的IT员工，以前一半以上人数维护系统，现在几乎所有人都从系统维护中解脱出来，投入到与本地市场密切相关的增 加需求的创新之中，这样强生没有多雇佣一名员工，却可能增加了一倍以上的人力资源来进行科技创新。
其二，信息安全在统一平台上更好把握。也比从前多个公司单独系统更容易管理。譬如一个大家庭，共有15个房间，也就意味着有15个门，需要把好这15个门，“而现在强生亚太区的目标是只需要把好一个大门就全家无忧”冯太川强调。
其三，同一个平台，同一套标准。制药行业涉及的标准和法规非常多，而且很多法律法规都是全世界统一了标准，从法律的角度来讲，如果各自为阵，那么各地区公司的系统都要贯彻同样的标准和法规，部署统一平台同样会省钱省时间。
其四，统一的平台管理更轻松。基于SOA架构的平台能让强生的业绩不断增长时，扩容也简单易控。不用因为业务的年年增长而在强生各地公司的不同系统上逐年修修补补，只需要统一平台就能对业务的增长一路相随。
“如果IT部门每天都忙于救火一般的系统维护，那么他们的创造力就会被扼杀”冯太川表示。
强生亚太区在搭建跨越太平洋的平台的同时也产生了专家中心CoE（Centre of Expertise），人数不超过20人的专家中心都是经历过万千考验的精兵强将，专门负责维护这一跨越太平洋的统一平台，这样就用尽可能少的人力来完成这个平台的维护和协调。
“整个亚太区不仅仅实现了平台的共享，还实现了维护专家的共享”冯太川进一步解释。这样一崭新的平台搭建完毕好后，强生亚太区各公司当地的IT部门将有更多的精力和人员摆脱日常系统的维护，集中精力进行适合于本地的IT推进业务的创新。
冯太川清楚地记得从2006年6月16日～8月20日，经过团队集体反复的讨论与验证，这个又叫“熊猫”的覆盖亚太的崭新平台理念初具雏形，并且完成模块的设计。
统一平台是强生亚太最大的生产中心——中国为起点，以中国多次成功实施SAP经验为 基础，基于最新的SAP ERP解决方案（ECC6.0和Netweaver 04S），并会针对强生亚太区各个公司的老系统和所有单独的SAP或者微软的Great Plains ERP系统巩固加强，并在该基础上整合为一个统一集成的SAP ERP系统。
除了ERP，统一平台上还融合了数据仓库、商业智能（BI）、Portal等十多个系统。也就是说，强生在亚太每一个地区公司，无论大小、无论地域都可以在统一平台分享数据、支持和服务。
跨越太平洋的行动正在紧锣密鼓进行：2006年9月1日～12月30日，整合了强生 中国、香港、台湾的统一平台，并且已经成功；2008年1～6月，强生在澳大利亚和新西兰的公司的将经过整合加入到统一平台中；2008年7～12月，完 成整个强生东南亚的整合；截至到2009年7月，最后一站的强生印度公司经过整合，“跨越太平洋”则可宣告全面完成。
除了强生亚太的制药部之外，强生医疗器材部和快速消费品部也逐渐尝到统一平台的甜头。2006年，强生在中国苏州的医疗器材公司也成功应用了这个统一平台，实现了分享，这个基于SOA的平台的行业拓展性又得到成功验证。
创新家冯太川
冯太川在强生的历程里，一路相随的两个字是创新。而创新，对于一个企业的商业模式的改善，很可能能起到“四两拨千斤”的效果。
冯太川表示，他们考察过不少世界级的企业，就IT的投资来说，60%~75%的投入在做IT创新，25%~40%的投入用作基础和维护。但是在很多中国企业的情况常常被倒转过来，70%以上的投入集中在日常的IT维护和保养，只有不到30%的投入集中在IT创新。
冯太川的心愿，就是让60%以上的IT投资、60%以上的IT员工聚焦到创新上。
在《信息周刊》2007中国商业科技100强的评选中的统计数据显示，在新项目和旧系统之间的支出差不多达到1：1。但是对西安杨森来说，新旧项目支出比远远高于平均水平，新旧系统的支出比达到3：1。
Sars中的创新
2003年Sars期间，面临着Sars疫情笼罩下不能出门的局势，西安杨森的经销商碰头会议没法召开，难住了西安杨森。冯太川灵机闪现，是不是可以应用网络召开经销商会议？
现在看起来稀松平常的网络会议，在4年多之前就被西安杨森创新性的广泛采用，虚拟的virtual “plan of action” meeting技术实现了西安杨森的经销商网络会议，在Sars中也不误事。当年为西安杨森直接节省差旅费好几百万。
创新颠覆销售
销售代表占西安杨森员工总数的70%左右，如何让众多的销售代表能更高效的工作。 2004年3月开始，冯太川又开始了他的创新。他依据强生的PE（Process Excellence）规则标准化了销售流程，并给销售代表配备掌上电脑（PDA），销售代表用PDA制定日常工作计划、管理客户关系，甚至作为给医生做 演示的工具。
西安杨森也作为医药行业首次与中国移动合作的企业，集团应用中国移动的GPRS平台，实现了每1个账号对600台PDA的管理。
凭借这一管理创新，西安杨森可以在不同地区合理配置销售力量，销售代表可以比竞争对手更直接、高效地接触到医生，给予医生更直接的演示，直接推广产品。
冯太川的这一举措，在2004年被IDC亚太区评价为“对整个医药行业销售系统的彻底颠覆”。
最后，冯太川总结时说:在西安杨森这些年来，确实面对了不少的挑战，但都顺利走过来 了。这主要是机遇和实力的结合：第一,当年进入公司时的总裁庄祥兴，不但在资源上给与IT大力的支持，也非常信任的放手让我有空间去实施IT的改革，创 新，布置平台蓝图。第二，IT队伍的个人素质很高，勤奋刻苦，在短短一年内就由原来不懂SAP成长为SAP方面的专家。第三，是公司同仁的大力支持和积极 配合。第四，是个人在SAP ERP方面的知识与经验。第五，是与中国SAP公司高层良好的关系，能及时的得到他们在专业上的支持，才能及时应用到最新的SAP 技术，保持ERP信息系统的前瞻性。